Podemos y el management: Lean Start-Up y equipos ágiles

Aunque muchos no lo sepan, vivimos en la época “start-up”. No hace falta ser emprendedor para vivir dentro de esta época, es simplemente lo que hay. Es el mensaje general: ten una idea, desarróllala, hazte rico. Del modelo “start-up” hay muchas cosas malas que eliminar, pero de todo se aprende, y también para la política podemos coger enseñanzas.

Si “Podemos” fuese una start-up, tendríamos lo siguiente:

1.- Un equipo de “emprendedores” que ha tenido una idea de producto y la quiere desarrollar para convertirla en algo muy exitoso. Este grupo sería el núcleo de “Claro que podemos”

2.- Un grupo de “consumidores activos”, los “adopters” del producto, que sin ser sus fundadores, simpatizan con la idea de una manera muy activa. Esto serían los Círculos.

3.- Un grupo de “consumidores masivos”, que no participan en la vida interna, pero disfrutan del producto, lo reclaman y lo quieren. Esto sería el amplio número de ciudadanos que dan su apoyo a Podemos, un número cada vez mayor.

Por poner una analogía, no es lo mismo la empresa FNAC, las personas que tienen el carnet de “Club Fnac” (un grupo de consumidores identificados con el producto que disfrutan activamente de una serie de ventajas) y los consumidores que cada día llenan FNAC. En esto, tenemos claro que la empresa FNAC vive de sus consumidores, a los que proporciona su manera de vender, y valora a los que son del Club Fnac, pero no pone el destino de su empresa en manos de los portadores del carnet “Club Fnac”. Les escucha, claro, pero también al resto, a los que no hacen ruido ni van a presentaciones ni sacan el carnet. (Pongo el ejemplo de FNAC fundamentalmente por lo del “Club”, no porque sea una empresa de la que podamos aprender mucho, de hecho a nivel de trato de sus trabajadores son numerosos los testimonios de que no es precisamente un “best place to work”, y las huelgas y protestas en los últimos años han sido muy significativas)

En las anteriores entradas, la idea que defendí es que en la política del siglo XXI, el camino óptimo es el que hacen de la mano el núcleo/partido teniendo una sólida base de “consumidores del producto”, es decir, votantes que por los distintos medios que se ofrecen participan en la vida de Podemos de diferentes maneras. En este escenario, las servidumbres de la militancia asamblearia son una opción testimonial de la que se pueden recoger algunas cosas siempre que haga falta, pero afortunadamente no son una obligación. Desde un núcleo cohesionado y con visiones compartidas políticas, estratégicas y tácticas, se lanzan canales de participación totalmente abiertas para las que no hacen falta asambleas semanales, ni ultramilitantes. Cuando hace falta salir a la calle, se convoca, se hace, se proporcionan los medios necesarios. Pero no es dependiente de los viejos tics.

Podemos ha entendido bien los principios de comunicación del Siglo XXI, que maneja con soltura (no obstante, entiende la idea de hegemonía gramsciana a la perfección, y la adapta a los tiempos), tiene una visión estratégica y táctica en torno a esto. Entiendo que a la hora de organizarse, debe entender también que la posmodernidad nos ha traído el ecosistema start-up, del que hay que aprender lecciones. En este caso, la filosofía “lean start-up”  es la que más se adapta a la realidad de Podemos. Esta filosofía consiste en proyectos ligeros que no se ciñen a un “Business plan” establecido de cientos de páginas el cuál se debe seguir a toda costa. Una “lean start-up” tiene un modelo de negocio resumido en un “canvas” (un lienzo con una serie de ideas clave que se reflejan en un folio de forma muy sintética) y a partir de ahí la va desarrollando en una serie de iteraciones y pivotajes. Iteraciones como la fundación, la presentación a las europeas, los resultados, la asamblea ciudadana. Pivotajes, cambios de dirección mayores o menores, pequeñas modificaciones tácticas (qué podrían ser mayores, según cada caso) que se deciden al estudiar como han funcionado las iteraciones previas, estudiando la respuesta del consumidor y la recepción del producto.

Si “Podemos” es un “producto”, tenemos claro lo siguiente:

1.- Es un buen producto, no es mero marketing. Es un producto de calidad. Podemos ofrece un capital humano con altísima formación y comprensión de los problemas sociales, no es un equipo vacío de charlatanes, posiblemente sea el equipo humano más preparado de entre los equipos humanos que hay ahora mismo dirigiendo los partidos políticos españoles.

2.- Pero cualquiera que conozca el ecosistema start-up sabe que sin ventas, no hay nada. Ha habido miles de productos de gran calidad que se han hundido en el mercado por no saber venderse, y viceversa, grandes truños que han pegado un pelotazo significativo en base a geniales políticas de marketing y comunicación.

3.- El equipo que ha creado Podemos, nuestros “emprendedores” saben que hay que vender el producto, y para ello no repiten fórmulas viejas. La ideología está, la formación está, pero hay que seducir al consumidor. Y eso se consigue con una identidad corporativa atractiva , con un lenguaje comprensible para el consumidor final, se consigue dando al consumidor la posibilidad de utilizar las nuevas tecnologías para ser más cercano al producto, y se consigue con una gran presencia en los entornos donde el común de los mortales recibe sus influencias principales: la televisión e Internet. En televisión, la trayectoria mediática de Pablo Iglesias en particular ha sido brillante, y además es la mejor publicidad posible. Y en Internet, no hay formación política con mejor conocimiento de este medio, y sobretodo con el conocimiento de que las capas más amplias de la población cada vez pasan más tiempo delante del ordenador y menos delante de la televisión.

A la hora de organizar su vida interna, el modelo a seguir debe ser el “Lean start-up” del que ya hemos hablado: crear, medir, aprender. Crear, medir, aprender debe ser la tónica. Y organizativamente, la filosofía “lean” bebe del modelo “Toyota”, sobre el cuál para no extendernos acompaño este enlace

http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/926.pdf

En el modelo “Toyota”, uno de los principales “mandamientos” es la eliminación del “muda”, del despilfarro. En la militancia a la que estamos acostumbrados, los principales recursos son los recursos humanos, que hemos despilfarrado a lo bestia a base de reuniones sin sentido de larguísima duración, concentraciones convocadas a base de emociones y sin análisis alguno, plenarios, sopas de letras, desaprovechamiento del talento a base de condicionar la participación interna a momentos y horas concretas fijas sin utilizar las nuevas tecnologías que permiten que se puedan hacer aportaciones a distancia, octavillas y carteles realizados en exceso y distribuidos de aquella manera sin tener en cuenta otras opciones, con el consiguiente “queme” del militante, que emplea horas y horas en todo esto sin ver resultado alguno.

En “Podemos” a nivel de lo que en el anterior artículo llamaba “El Partido”, para tener eficacia debe acabarse con el derroche. El objetivo de “Claro que Podemos”, como núcleo de emprendedores/dirigentes es que su “producto” llegue lo más lejos posible, seduzca a las mayores capas de población posible en un tiempo relativamente corto (lo que los entrepreneurs americanos llamarían “extreme growth”), y para ello debe tener cada vez más “consumidores”, pero también hacer crecer su equipo de manera interna en torno a una visión cohesionada: el equipo “Claro que Podemos” debe crecer para desarrollar la idea de los “emprendedores”, pero no debe crecer necesariamente a base de militantes escogidos al tuntún desde dentro de los Círculos (estos procesos de los Círculos tendrán otros caminos de expresarse, y el equipo “Claro que Podemos” debe estar en comunicación permanente con los Círculos para buscar el talento que destaque, pero no sólo buscar ahí), debe crecer con personas preparadas y que tengan un “culture fit” corporativo con la idea del equipo emprendedor/fundador.

Si “Podemos” tiene recursos y debe seducir al máximo número de clientes/votantes, debe invertirlos al máximo en:

1.- Comunicación y marketing, como ya se está haciendo, intensificando todo esto.

2.- Generación de pensamiento, esto es un paso que habría que dar, es un segundo paso pero es necesario un “think tank” de Podemos, hay que ponerse manos a la obra

3.- Rodear al equipo “emprendedor” del mejor talento humano posible con la mayor identificación con el proyecto. No con “la idea que cada uno tenga de Podemos” sino con el “Business model” de los fundadores, que de momento está funcionando. Por seguir con la analogía FNAC (que es pésima, porque FNAC es un despropósito laboral, una explotación terrible, pero el ejemplo lo cojo por lo del Club), la empresa FNAC crece internamente por medio de un proceso de selección de personal que consideran el más adecuado para sus fines y forman parte de “la empresa desde dentro”. Obviamente, vive de sus consumidores, pero no pone sus destinos en mano de las personas que tengan el carnet de Club Fnac, que no dejan de ser consumidores cualificados (a los que se escucha con mayor atención, y se moviliza en determinadas ocasiones precisamente por esa cualificación)

¿Cómo hacer crecer a este equipo emprendedor? Por medio de la generación de equipos y la profesionalización de los miembros necesarios de ese equipo. Hay que profesionalizar, esto significa que es necesario tener personal asalariado dedicado a estas tareas a tiempo completo, acompañados por voluntarios (no deja de ser política) que tengan especial cualificación y que quieran emplear su tiempo y conocimientos para esta tarea.

A nivel interno, hay una serie de tareas fundamentales: comunicación, finanzas, redes sociales, administración, logística. En el portal de “Podemos Transparencia” se puede observar que “Podemos” ya tiene personal contratado para muchas de estas tareas:

http://transparencia.podemos.info/cuentas-claras/

Sin duda, las contrataciones han funcionado bien , lo podemos observar en lo bien que funciona la organización. Así por encima, echo en falta una “gestión del talento” de cara a la llevanza de todos los temas laborales y la implantación de políticas internas de trabajo. A mi juicio, elementos fundamentales del funcionamiento interno:

1.- Constituir equipos para las áreas mencionadas (finanzas, redes, etc) que funcionen de manera autogestionada.

2.- Estos equipos no tienen por qué estar en una misma oficina o localización, necesitamos el mejor talento y para ello pueden estar en cualquier parte y comunicarse utilizando las nuevas tecnologías.

3.- Los salarios de estas personas deben ser los mejores posibles para cada tarea. Está claro que si Podemos paga, haga lo que haga lo van a utilizar para hablar mal. Pero mejor que hablen mal de que Podemos paga bien, que de lo contrario. Podemos no puede permitirse el lujo de no proporcionar el mejor salario a sus trabajadores, primero y principalmente por pura visión del mundo , segundo por coherencia con su discurso. Por poner un caso, el “Jefe de Prensa”, si miramos en “infojobs” la opción “plan de carrera”, vemos que el mejor salario bruto anual para esta categoría, siguiendo los datos que tiene esta web, sería de 32.326€ al año, lo que significa, en 14 pagas, 2309€ brutos al mes, lo que está por encima de lo que cobra el actual jefe de prensa de Podemos (en el portal cuentas claras viene el salario neto y la retención, en total suma 1320€ brutos, aunque me pueden faltar datos). Claro, esto no significa que automáticamente haya que pagar ese salario, sino que esa debe ser la aspiración interna.

http://plandecarrera.infojobs.net/puesto-de-trabajo/jefe%20de%20prensa

Dentro de cada área, como decíamos, sería necesario crear equipos en los que muchas personas serán voluntarias, aunque el crecimiento de Podemos debe conllevar el crecimiento interno. No se trata de realizar contrataciones masivas, sino de que Podemos, como organización política para el cambio, tenga exactamente el capital humano que necesita entregado a tiempo completo para su tarea, y este personal, para esta entrega a tiempo completo, debe estar correctamente remunerado.

Hay que hacer aquí un inciso multidireccional. Por un lado, una persona que trabaja para “Podemos” como asalariado debe saber que está en una organización política, no en una multinacional, por lo que los criterios de medir el salario deben tener en cuenta la necesidad de que la estructura sea viable económicamente, incluso aunque cambiemos el lenguaje y los significados, es necesaria una visión “militante” de las personas asalariadas. Esto lo buscamos en el proceso de selección, localizando siempre el “culture fit”, no queremos cualquier asalariado sólo porque sepa hacerlo, sino que queremos un equipo profesional altamente identificado con la idea de los “emprendedores” y la consecución de sus objetivos.

Pero, del mismo modo, el hecho de ser una organización política no justifica no pagar el máximo posible en cada momento, no podemos decir “esto es una organización y hay que apretarse el cinturón”, como organización que defiende a “los de abajo”, debe proporcionar el mejor salario posible (insisto siempre en lo de “posible”, si no se paga al jefe de prensa 2300 brutos será porque no es posible en este momento para la viabilidad económica del proyecto, por lo que la subida debe ser progresiva) y las mejores condiciones posibles, debe ser ejemplar en el trato a los suyos. Y aquí se mezclan dos conceptos. Por un lado, los cargos públicos hacen bien en renunciar a su sueldo como eurodiputados y quedarse sólo con una cantidad decente para vivir, lo cuál en sí mismo es un acto político. Pero este criterio no debe ser el que rija para los asalariados, a los asalariados siempre el mejor salario y las mejores condiciones, pudiendo darse la paradoja de que los asalariados lleguen a cobrar más que los cargos electos. Esto tiene una lógica, el cargo electo lanza un mensaje de solidaridad con el pueblo al que representa, pero “Podemos” como “empresa” lanza también un mensaje ejemplarizante: quien trabaja aquí, tiene las condiciones que nosotros defendemos para nuestro pueblo. Por otro lado, es evidente que el mejor talento se paga, y en este sentido y siempre dentro del contexto de la viabilidad económica, hay que ir adaptándose.

Para evitar el derroche, es necesario que las contrataciones se realicen con cabeza, teniendo en cuenta no obstante que “Podemos” no es un negocio de venta de muebles que almacene stock, esto es, el “stock” de Podemos , internamente, es el humano, por lo tanto es necesario dotarse del mejor talento humano, de todo el que sea necesario, acompañado por voluntarios y bajo la fórmula de organización de equipos. Desconozco en estos momentos si el profesional asalariado para el tema de Finanzas que aparece en la web tiene un equipo interno de Finanzas a su disposición, de voluntarios experimentados en esta materia. Pero en cualquier caso, la misma dinámica: mejor salario, equipos autogestionados, deslocalización.

Estos equipos autogestionados deben fomentarse también para todas las áreas políticas puras de la organización, no sólo para su funcionamiento interno, y en la medida de lo posible debe darse también una profesionalización de aquellos roles imprescindibles. Siempre viviremos en una mezcla entre profesionalización y voluntarios, y los equipos deben crearse en esta dinámica.

¿Qué debe hacerse, entonces? Crear estos equipos, y dirigir un proceso de selección para ello. ¿Para qué areas? Para las que se consideren necesarias. Por ejemplo, si hay una secretaría de “plurinacionalidad”, debe crearse un equipo para tratar estos temas, un equipo de no más de diez personas expertas, y para el de “procesos constituyentes”, lo mismo, todos bajo los mismos criterios de autogestión, deslocalización, trabajo por objetivos, cero derroche de recursos.

El proceso de captación debe ser altísimo en toda la parte política, porque si para la parte interna es o puede ser relativamente fácil gozar de una estructura administrativa ágil, para la parte política necesitamos conocimiento en tal cantidad de áreas que asusta sólo de pensarlo. Pero esto debe ser un camino irreversible, Podemos tiene que tener especialistas en todas las áreas que funcionan en la vida del Estado, tanto a nivel general (“Política cultural”, por ejemplo), como a niveles superconcretos (gestión del Instituto de las Artes Escénicas). Donde esté en estos momentos el Estado, regulando cualquier área de influencia, ahí debe estar Podemos.

Para la captación de equipo interno, ya se habló del banco de talentos. Pero necesitamos ese banco de talentos y conocimientos también desde una perspectiva política, por lo que debe lanzarse una campaña de captación, e igualmente los miembros activos deben buscar entre su propia base, teniendo en cuenta que también hay gente simpatizante que no está en ningún lugar encuadrada. Para ello, el procedimiento sería algo así como

1.- Crear un proyecto de “base de conocimientos políticos”

2.- Dividirse en áreas de trabajo (Economía, Trabajo, Fomento, las que sean)

3.- Asignar responsables para cada área

4.- Lanzar un portal de “base de conocimientos políticos”, en el que se invite a los simpatizantes de Podemos a indicar en qué áreas del Estado tienen conocimientos reales, y a qué nivel (estatal, autonómico, local)

5.- Iniciar un proceso de selección para la formación de equipos, y crear los equipos desde lo general hacia lo concreto. Por ejemplo, se van recogiendo perfiles de todas las áreas, pero empezamos por lo simple. Si primero se crea un equipo de Hacienda, luego se crean equipos que toquen las diferentes áreas relativas, hasta llegar por ejemplo a Loterías y Apuestas del Estado, que es una empresa privada de capital público que depende del Ministerio de Hacienda. Esto se va creando poco a poco, y cuando un equipo tiene más de diez personas, se divide.

Esto no sería más que una “campaña masiva de búsqueda de talento”, que no deja de ser lo que hace una start-up en su momento de crecimiento extremo, cuando ha encontrado el encaje perfecto en el “mercado”.

Las premisas son, entonces

1.- El fomento de la participación masiva de la población por medio de herramientas tecnológicas

2.- La supervisión de los procesos por parte del grupo “emprendedor”, los fundadores de Podemos, encargados, como núcleo cohesionado, de que su idea se desarrolle y se extiende.

3.- La ruptura total con los modelos clásicos de militancia y el verse atrapado en dinámicas de despilfarro de recursos (humanos, en este caso)

4.- La inversión en recursos de comunicación, marketing y producción de pensamiento.

5.- La generación de equipos dinámicos, ágiles, autogestionados, deslocalizados, especializados y que utilicen las nuevas tecnologías, buscando siempre el “culture fit” en un proceso de selección bajo los criterios y necesidades de los “emprendedores” apoyándose en la colaboración ciudadana en todo lo que se refiere a captación de talento (aunque los responsables tendrán la última palabra sobre quien entra o no en cada equipo, sobre qué talento se necesita, en este sentido lo que crece es “la empresa”, y no el “Club Fnac”, y la “empresa” decide a quién mete dentro, bajo los criterios que sea)

6.- La profesionalización por medio de la contratación de tanto capital humano como sea necesario para que el proyecto llegue a buen puerto, teniendo en cuenta que debemos ser ejemplares internamente a la hora de contratar a nadie, lo que significa aspirar al mejor salario y las mejores condiciones para cualquier persona asalariada dentro de “Podemos”, diferenciando la necesidad de ejemplarizar de los cargos públicos de la obligación moral de pagar el mejor salario al mejor talento que desarrolla su actividad profesional internamente dentro de Podemos

7.- La conciencia de que “Podemos” NO es una start-up por mucho que se pueda aprender de las mismas, por lo que el componente de militancia y voluntariedad de la política activa siempre estará presente, lo que conllevará que en muchos equipos haya personal voluntario no asalariado.

Y con esto y un bizcocho, poco más hay que decir sobre el tema.

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